L’immagine del signor José Jerí, che si presenta incappucciato a un incontro non registrato con un uomo d’affari cinese, è stata discussa più per ciò che suggerisce che per ciò che dimostra. Lo stesso Jerí l’ha definita un “errore” e ha offerto pubbliche scuse. Ma, al di là dell’episodio politico, c’è un utile insegnamento per il management aziendale: guidare un’istituzione richiede più di intelligenza, titoli di studio e ambizione; richiede giudizio, senso della realtà ed esperienza.

Negli affari, come in politica, la forma è anche sostanza. Un leader non si limita a prendere decisioni: invia segnali. E questi segnali plasmano la fiducia, la reputazione, il clima interno e la licenza sociale. Il cappuccio (sia metaforico che letterale) comunica opacità; e l’opacità, in ambienti complessi, accelera il rischio: suscita sospetti, indebolisce l’autorità morale e rende più costosa qualsiasi decisione successiva, anche se ben intenzionata.

Questo punto si collega a una tendenza sempre più diffusa, soprattutto nelle  aziende familiari (e, per estensione, in alcuni conglomerati aziendali): la ricerca della “successione rapida”. Si dà per scontato che la semplice nomina di un giovane membro – o di un dirigente di carriera – che si è “preparato” completando un MBA all’estero sia sufficiente per essere pronti a guidare un’azienda, una business unit o un team. Nella sua versione aziendale, il copione è familiare: “Consegui un master all’estero e torna a guidare”. Il problema non è studiare (al contrario), ma piuttosto confondere le credenziali  con  le capacità manageriali.

Il generale management è un mestiere altamente specializzato. Henry Mintzberg lo riassume con una frase scomoda ma illuminante:   ” Nessuno può creare un manager in classe “. Sulla stessa linea, avverte che il management combina  abilità  (esperienza),  arte  (competenze/intuizione) e  scienza  (analisi). In altre parole: l’analisi è importante, certo; ma la vera leadership si esercita nell’arena in cui i problemi non arrivano “predefiniti”, dove gli incentivi sono ambigui e dove le persone non sono solo casi isolati, ma storie di vita.

L’evidenza nello sviluppo della leadership è in linea con questa intuizione: una parte significativa dell’apprendimento manageriale deriva da  esperienze lavorative stimolanti, integrate da relazioni (mentore, colleghi, feedback) e, solo in un secondo momento, da una formazione formale (Center for Creative Leadership). In parole povere: l’esperienza non è solo un abbellimento del curriculum; è il laboratorio in cui si acquisiscono compostezza, consapevolezza politica, capacità di gestione delle crisi e, soprattutto, saggezza pratica.

Ed ecco una sfumatura che molti piani di successione accelerata trascurano: l’esperienza non si acquisisce solo “vivendo”, ma  vivendo nel contesto in cui si andrà a guidare. Guidare un team in un paese, settore o territorio specifico richiede la comprensione di regole non scritte, dinamiche di potere, cultura negoziale, legittimità locali e il vero costo degli errori. In ambienti istituzionalmente fragili o polarizzati, questa conoscenza contestuale non è solo “facoltativa”: è parte della strategia.

Pertanto, anche gli operatori più sofisticati possono inciampare quando sottovalutano il contesto. Il caso Brookfield e Rutas de Lima è esemplificativo, non come giudizio sui singoli individui, ma come promemoria della complessità: il fondo è stato coinvolto in una controversia con il Comune di Lima e ha denunciato misure equivalenti a un’espropriazione illegittima; nel 2025 è stato inoltre segnalato un processo di scioglimento e liquidazione della sua controllata, in un contesto di forte calo dei ricavi e di una battaglia legale in corso.

Parte della lezione per la gestione aziendale è che  risultati come questi possono verificarsi quando la leadership – come spesso accade negli investimenti complessi – ricade su dirigenti “giovani” in termini di esperienza manageriale ed esposizione al contesto locale:  con solide credenziali, ma senza l’esperienza necessaria per comprendere il panorama politico e territoriale e i vincoli (formali e informali) dell’etica aziendale che ne sostengono la legittimità. La lezione aziendale è semplice: governante, stakeholder e rischio politico e territoriale possono essere significativi quanto i modelli finanziari; e gestirli richiede esperienza, non solo competenze tecniche.

Quindi, cosa fare di fronte alla tentazione di nominare persone molto giovani – parenti o meno – a posizioni dirigenziali di vertice? La risposta non è “proibirla”, ma  tornare alla prudenza. Nella pianificazione della successione, un’idea utile è quella di considerarla un processo, non un evento: “la successione è un processo, non un evento”  (Bower, HBR).   Tradotto in termini di governante aziendale: la preparazione deve essere graduale, osservabile e rigorosa; e la supervisione, reale.

In pratica, ciò implica tre decisioni ponderate. In primo luogo, progettare percorsi di sviluppo: ruoli con limiti definiti di profitti e perdite, esposizione progressiva alle crisi e responsabilità che richiedono rendicontazione prima di raggiungere il vertice. In secondo luogo, garantire un supporto strutturato: mentori forti, comitati attivi e un consiglio di amministrazione che supervisioni davvero (non in modo decorativo). In terzo luogo, separare il merito dal cognome o dal diploma: all’interno di una famiglia, bilanciare merito ed eredità è parte integrante della salute del sistema (Baron, HBR 2022).

Sì, possono esserci giovani eccezionalmente maturi. Ma non sono la norma. E quando il costo dell’errore è istituzionale – reputazione, cultura, legittimità, valore economico e coesione umana – è ragionevole partire da una premessa conservativa:  per guidare, bisogna prima aver vissuto abbastanza a lungo da capire cosa è in gioco.  L’istruzione accelera le capacità; l’esperienza plasma il giudizio. E senza giudizio, la posizione diventa un ostacolo: qualcosa che oscura, anziché illuminare.