Un alumno de un MBA en el Perú contemporáneo necesita educar su carácter porque se prepara para dirigir en un entorno donde la competencia técnica, por sí sola, no basta. El país ofrece oportunidades empresariales reales, pero al mismo tiempo exige dirigir en medio de condiciones institucionales complejas. El Banco Mundial identifica, dentro del entorno peruano, factores como el marco regulatorio, las brechas de infraestructura, la inestabilidad política y la corrupción; y el Investment Climate Statement 2025 señala que la corrupción y el conflicto social continúan erosionando la confianza y representan riesgos para el clima de inversión. A ello se suma que Transparencia Internacional ubica al Perú con un puntaje de 30 sobre 100 en percepción de corrupción, en el puesto 130 de 182 países. En un contexto así, dirigir no consiste solo en saber decidir; consiste también en tener el carácter necesario para decidir bien.

Desde esta preocupación se entiende mejor el valor de la entrevista que Sebastián Arnillas le hace a Aurora Bernal, investigadora de la Universidad de Navarra en pedagogía del carácter. Bernal explica que el carácter no es simplemente una manera de ser, ni una reacción espontánea ante las circunstancias. Es el conjunto de capacidades que tiene la persona para actuar humanamente; es decir, para realizar acciones en las que intervienen la inteligencia, la voluntad y la libertad. Por eso, educar el carácter no significa imponer una conducta externa, sino ayudar a la persona a desarrollar las capacidades que le permiten actuar libremente. La libertad, en este sentido, no consiste solo en querer algo, sino en poder realizarlo. Como señala Bernal, “si alguien quiere ser astronauta, pero no es capaz de estudiar física, mal asunto: la libertad requiere capacidades”.

Esta idea tiene una consecuencia directa para las Escuelas de Negocios de nuestro país. Muchos alumnos llegan a los programas de maestría entre los 25 y los 32 años, en una etapa decisiva de su vida profesional y personal. Ya no son adolescentes, pero todavía están configurando decisiones que marcarán su futuro: qué tipo de carrera quieren construir; qué lugar ocupará el trabajo en su vida; cómo entenderán el éxito; qué tipo de familia desean formar; qué precio están dispuestos a pagar por ascender; qué límites no cruzarán; cómo enfrentarán la presión, la competencia, el error o la frustración.

En esos años, una mala decisión no suele nacer solo de falta de información. Muchas veces nace de una libertad poco formada: querer algo sin tener la fortaleza, la prudencia, la templanza o la justicia necesarias para elegir bien. Por eso, una Escuela de Negocios no puede contentarse con formar profesionales técnicamente competentes. Tiene que preguntarse qué tipo de persona está ayudando a formar.

Esto no significa convertir el MBA en un programa moralizante, ni añadir artificialmente cursos de ética como si fueran un adorno humanista. Significa reconocer que toda experiencia educativa moldea el carácter. Bernal lo dice con claridad: «no existe un ambiente educativo neutro. Un centro educativo, quiera o no, forma o deforma; educa o deseduca. Lo hace en sus clases, en sus normas, en sus conversaciones, en sus exigencias, en sus silencios, en el modo como sus profesores tratan a los alumnos y en el modo como los alumnos aprenden a tratarse entre sí».

En las Escuelas de Negocios donde se utiliza el método del caso, esta responsabilidad se vuelve todavía más visible. El método del caso no solo permite analizar decisiones empresariales; permite observar cómo una persona se sitúa ante la realidad. En una sesión de caso, el alumno no se limita a repetir conceptos; se expone. Muestra cómo piensa, cómo escucha, cómo argumenta, cómo reacciona ante el desacuerdo, cómo defiende una posición, cómo cambia de opinión, cómo tolera la crítica, cómo distingue lo esencial de lo accesorio, cómo se enfrenta a un problema incompleto y cómo decide bajo presión. En ese espacio aparece algo que muchas veces permanece oculto en una clase expositiva: el carácter en acción.

Esto es especialmente importante porque la vida directiva se parece mucho más a una sesión de caso que a un examen de respuestas cerradas. El directivo rara vez decide con toda la información disponible. Decide con datos incompletos, con presiones cruzadas, con personas que piensan distinto, con intereses legítimos en conflicto y con consecuencias que afectan a otros. Por eso, el aula del caso puede convertirse en un laboratorio privilegiado de formación del carácter. Allí se puede ver si el alumno busca sinceramente la verdad o solo quiere ganar la discusión; si escucha al otro o simplemente espera su turno para hablar; si reconoce un error o se aferra a su primera opinión; si interviene para aportar o para figurar; si tiene prudencia para distinguir el momento oportuno; si posee la humildad suficiente para aprender.

Recuerdo una sesión que muestra muy bien esta dimensión. El profesor estaba concluyendo la clase. Había conducido la discusión hacia el punto central del caso y estaba cerrando la reflexión final. En ese momento, un alumno hizo una pregunta más bien accesoria, poco conectada con el cierre de la sesión. El profesor respondió con brevedad, pero sin molestia. No humilló al alumno, no hizo notar públicamente que la pregunta estaba fuera de lugar, no perdió la calma. Simplemente respondió lo necesario y continuó. Más adelante, ese alumno conversó con el profesor y le dijo que había notado su tranquilidad. Esa serenidad lo había ayudado a darse cuenta de que su intervención no había sido oportuna. No fue necesaria una corrección dura. Bastó el ejemplo de una autoridad serena para que el alumno comprendiera algo sobre sí mismo.

Ese episodio permite entender una idea central de la educación del carácter. No se forma solo con discursos. Se forma también por el clima, por los gestos, por el modo de ejercer la autoridad, por la manera de corregir, por la calidad humana de quien enseña. Bernal insiste en que la educación del carácter atraviesa las relaciones, las normas, las prácticas cotidianas y las conversaciones personales. No se reduce a un curso específico.

En una Escuela de Negocios, esto significa que la formación del carácter ocurre también cuando un profesor pide rigor en una intervención, cuando enseña a disentir sin agredir, cuando ayuda a un alumno brillante a no ser soberbio, cuando anima a uno inseguro a hablar, cuando no permite que la clase se convierta en un intercambio de ocurrencias, cuando muestra que la inteligencia directiva necesita dominio de sí.

Esta formación es hoy más necesaria, porque muchos jóvenes profesionales viven una fuerte desarmonía interior. Hay profesionales muy capaces para calcular medios, pero poco habituados a preguntarse por los fines. Hay personas muy sensibles a lo que sienten, pero con poca capacidad para ordenar sus afectos. Hay jóvenes muy activos, llenos de proyectos y compromisos, pero sin una unidad interior que les permita sostener el esfuerzo en el tiempo. El resultado es una mezcla de pragmatismo, emotividad y activismo, pero no siempre de verdadera madurez.

En el mundo empresarial, esta desarmonía se vuelve especialmente delicada. La cultura del éxito puede reducir la razón a cálculo instrumental: cómo crecer más rápido, cómo ganar más, cómo ascender antes, cómo obtener mayor visibilidad. Al mismo tiempo, el bienestar se entiende muchas veces como sentirse bien, evitar el sufrimiento, no frustrarse, no cargar con tensiones. Pero la vida profesional real exige algo distinto. Exige aprender a sostener dificultades, postergar gratificaciones, reconocer límites, aceptar errores, pedir perdón, tomar decisiones impopulares y mantenerse fiel a ciertos principios cuando hacerlo tiene un costo.

Por eso, formar el carácter en una Escuela de Negocios es ayudar a los alumnos a ser libres para decidir bien. Libres frente al prestigio, frente al dinero, frente a la presión del grupo, frente al miedo al fracaso, frente a la necesidad de aprobación, frente a la impaciencia por lograr resultados rápidos. No se trata de negar la ambición profesional, sino de ordenarla. No se trata de debilitar el deseo de éxito, sino de preguntarse qué tipo de éxito vale la pena. No se trata de formar profesionales menos competitivos, sino personas más dueñas de sí mismas, capaces de poner su talento al servicio de bienes que las trascienden.

La entrevista de Aurora Bernal permite recuperar una convicción fundamental: la formación del carácter no es un complemento ornamental de la educación. Es su núcleo. Quizá por eso el reto de nuestras Escuelas de Negocios no sea solo actualizar sus mallas curriculares, incorporar nuevas tecnologías o fortalecer la empleabilidad de sus egresados. Todo eso es necesario, pero no suficiente. El reto más profundo es formar profesionales capaces de sostener, con madurez humana, el peso de las decisiones que algún día tendrán que tomar. Profesionales que no solo sepan dirigir organizaciones, sino que hayan aprendido, primero, a dirigir su propia vida.

Referencias

Banco Mundial, Peru – World Bank Group Country Survey 2025 and Business Ready.

U.S. Department of State, 2025 Investment Climate Statements: Peru.

Transparencia Internacional, Corruption Perceptions Index: Peru.

Sebastián Arnillas Menéndez, Un pequeño Manual para Crecer, entrevista a Aurora Bernal Martínez Soria (documento no publicado).