Quando l’alta dirigenza prende in considerazione una trasformazione culturale, in genere dedica molto tempo a definire lo scopo del cambiamento, i nuovi comportamenti attesi, la struttura di governance, gli indicatori, i messaggi di comunicazione e le tappe fondamentali del processo. Tutto ciò è necessario. Tuttavia, un aspetto cruciale viene spesso trascurato: l’atteggiamento delle persone nei confronti del cambiamento. Si presume che, se il cambiamento è razionalmente valido, strategicamente necessario e ben comunicato dalla dirigenza, i dipendenti alla fine si adatteranno. Ma questa ipotesi è incompleta. Una trasformazione culturale non implica lavorare con parti di un’organizzazione, ma con persone reali, con le loro storie, abitudini, paure, preferenze, frustrazioni, aspettative e modi di fare appresi.

La letteratura manageriale ha ampiamente documentato che i processi di cambiamento incontrano resistenza. Kotter, basandosi sulla sua osservazione di oltre cento aziende che hanno tentato una trasformazione, ha dimostrato che molte iniziative falliscono non necessariamente perché la diagnosi strategica è errata, ma perché la dimensione umana del processo viene sottovalutata: mancanza di urgenza, coalizione insufficiente, scarsa comunicazione, dichiarazione prematura di vittorie o incapacità di integrare nuovi comportamenti nella cultura (Kotter, 1995). McKinsey ha ripreso un’idea frequentemente citata nella pratica manageriale: un’altissima percentuale di programmi di cambiamento non riesce a raggiungere i propri obiettivi, in gran parte a causa della resistenza dei dipendenti e di un supporto manageriale insufficiente (McKinsey, 2015). Anche Prosci, nei suoi studi sulle migliori pratiche di gestione del cambiamento, ha riscontrato che i quadri intermedi emergono spesso come uno dei gruppi più resistenti: nella sua ricerca più recente, il 43% dei partecipanti li ha identificati come il gruppo più resistente al cambiamento (Prosci, 2023). Questa scoperta è particolarmente importante perché i quadri intermedi non solo ricevono il cambiamento; Bisogna inoltre tradurlo, spiegarlo, supportarlo e trasformarlo in pratiche operative.

La resistenza, tuttavia, non dovrebbe essere intesa in modo semplicistico. Non tutta la resistenza è ostinazione, compiacenza o mancanza di impegno. Piderit (2000) ha proposto di intendere la risposta al cambiamento come un atteggiamento multidimensionale: possono esserci una reazione emotiva, una valutazione cognitiva e una disposizione comportamentale, e queste tre dimensioni non sempre coincidono. Oreg (2006) integra questa idea dimostrando che la resistenza al cambiamento dipende non solo dal contenuto oggettivo della trasformazione, ma anche dalle disposizioni personali e dal contesto in cui il cambiamento viene introdotto.

Una persona può comprendere razionalmente la necessità di un cambiamento, ma sentirsi insicura riguardo a ciò che perderà. Può concordare con l’obiettivo, ma diffidare del metodo di attuazione. Può sostenere la trasformazione in teoria, ma continuare ad agire secondo le vecchie abitudini perché sono ciò a cui è abituata. Questo costringe l’alta dirigenza a smettere di interpretare ogni resistenza come opposizione e a iniziare a considerarla anche come un’informazione. Spesso, la resistenza rivela costi nascosti, paure irrisolte, contraddizioni tra i dipartimenti, problemi di comunicazione o reali carenze di capacità.

Da una prospettiva antropologica, il problema è ancora più profondo. Gli esseri umani non reinventano le proprie azioni ogni mattina. Si affidano in gran parte ad abitudini, consuetudini, routine e certezze pratiche che consentono loro di agire senza dover pensare a ogni dettaglio. Questa stabilità non è negativa; è una condizione per l’efficacia. Il problema sorge quando un’organizzazione deve modificare queste routine e si aspetta che le persone cambino con la stessa rapidità con cui si cambia un organigramma, una procedura o una piattaforma tecnologica. Cambiare un’abitudine significa allontanare la persona da un modo di agire che non richiedeva più particolare attenzione e chiederle di entrare in una zona di maggiore impegno, incertezza e apprendimento. Pertanto, il cambiamento richiede non solo formazione tecnica, ma anche supporto umano.

La psicologia comportamentale ci aiuta a comprendere questa realtà. Kahneman, Knetsch e Thaler (1991) hanno dimostrato l’esistenza di una propensione allo status quo e di un’avversione alla perdita: le persone tendono a dare più valore a ciò che già possiedono rispetto a ciò che potrebbero ottenere dal cambiamento. Nella vita organizzativa, questo significa che i dipendenti non si limitano a confrontare il beneficio astratto della trasformazione con la situazione attuale, ma confrontano anche ciò che temono di perdere: padronanza del proprio compito, riconoscimento, autonomia, sicurezza, relazioni, status, orari, comfort e identità professionale. In questo confronto, la perdita percepita di solito supera il guadagno promesso.

Qualcosa di simile accade con le abitudini. Gli studi sulla formazione delle abitudini dimostrano che i comportamenti ripetuti in un contesto stabile tendono a diventare automatici e che rompere le abitudini esistenti richiede più sforzo che crearne di nuove in astratto (Lally, Van Jaarsveld, Potts e Wardle, 2010; Gardner, Lally e Wardle, 2012). Questo è di fondamentale importanza per la trasformazione culturale. Un’azienda può dichiarare di voler essere più collaborativa, più orientata al cliente o più digitale, ma i dipendenti continueranno ad agire secondo abitudini organizzative che sono state premiate per anni. Se, per lungo tempo, sono stati premiati coloro che risolvevano i problemi da soli, coloro che non condividevano le informazioni, coloro che evitavano di segnalare cattive notizie o coloro che proteggevano la propria area a discapito del bene dell’azienda, non basta semplicemente affermare che ora la collaborazione sarà valorizzata. Sistemi, incentivi, riunioni, decisioni, valutazioni, simboli ed esempi concreti di leadership dovranno essere modificati.

Qualche settimana fa ho assistito alla discussione di una tesi di dottorato sulla trasformazione digitale nelle aziende. La dottoranda aveva una vasta esperienza con processi di questo tipo in organizzazioni digitali. A un certo punto della sua presentazione, ha fatto un’affermazione semplice ma verissima: il cambiamento è la cosa più difficile per tutti. L’affermazione potrebbe sembrare ovvia: molti di noi ne hanno esperienza personale. Facciamo fatica a cambiare orari, metodi di lavoro, sistemi, responsabilità, abitudini comunicative o modi di relazionarci con gli altri. Tuttavia, dimentichiamo facilmente questa verità, che riconosciamo nella nostra vita personale, quando pianifichiamo per le organizzazioni che guidiamo. Sulla carta, il cambiamento sembra pulito, sequenziale e ragionevole. In realtà, il cambiamento implica persone che devono reimparare, essere aperte a commettere errori, abbandonare le zone di comfort familiari e fidarsi del fatto che il management sappia dove sta andando.

Pertanto, l’atteggiamento verso il cambiamento dovrebbe essere esplicitamente integrato nella progettazione di qualsiasi trasformazione culturale. Non può essere un ripensamento, affrontato solo quando si sono già manifestate resistenze. Deve essere parte della valutazione iniziale. Prima di definire il piano, l’alta dirigenza dovrebbe chiedersi quali abitudini intende sostituire, quali perdite percepiranno i diversi gruppi, quali paure susciteranno, quali competenze mancano, quali contraddizioni esistono tra il messaggio desiderato e i sistemi attuali e quali individui possono diventare modelli positivi per il cambiamento. Il cambiamento culturale non inizia con il lancio della campagna interna. Inizia quando si comprende a fondo la reale situazione delle persone che dovranno cambiare.

Una raccomandazione fondamentale è quella di coinvolgere i dipendenti fin dall’inizio. Coinvolgimento non significa che tutto sia aperto alla discussione o che il management rinunci al proprio ruolo di leadership. Significa riconoscere che chi svolge il lavoro conosce dettagli che il management di livello superiore non sempre coglie. Lenberg, Wallgren e Feldt (2017), in uno studio condotto con ingegneri del software, hanno scoperto che l’apertura e la disponibilità al cambiamento erano correlate alla conoscenza del risultato atteso, alla comprensione della necessità del cambiamento e alla partecipazione. Ciò conferma un’intuizione manageriale molto concreta: una persona è più ricettiva al cambiamento quando ne comprende il motivo, gli obiettivi, le conseguenze e il contributo che può apportare.

Un secondo consiglio è quello di annunciare i cambiamenti con largo anticipo. Non si tratta di comunicare una sola volta, ma di creare un’attesa ragionevole. Se un’attività verrà svolta in modo diverso tra sei mesi, è meglio annunciarlo ora, ribadirlo, spiegare cosa cambierà, fornire esempi, rispondere alle domande, formare il personale e fissare una data precisa. La data futura ha una funzione didattica: permette alle persone di iniziare a distaccarsi interiormente dal precedente modo di lavorare. Una comunicazione tardiva ha l’effetto opposto: trasforma il cambiamento in un’imposizione improvvisa e innesca meccanismi di difesa che avrebbero potuto essere evitati.

Un terzo consiglio è quello di distinguere chiaramente ciò che è negoziabile da ciò che non lo è. In molti processi di trasformazione, le persone sono invitate a partecipare, ma i limiti di tale partecipazione non vengono chiariti. Questo genera frustrazione. È meglio dire onestamente: questa decisione è già stata presa per ragioni strategiche; ciò che vogliamo costruire insieme a voi è come implementarla, i rischi che dobbiamo prevedere, il supporto necessario e gli aggiustamenti che renderanno il cambiamento realizzabile. Questa chiarezza dimostra maggiore rispetto per le persone rispetto a una mera partecipazione superficiale.

Una quarta raccomandazione è quella di lavorare specificamente con i quadri intermedi. Spesso vivono una tensione particolare: subiscono pressioni dal management di livello superiore e, allo stesso tempo, ascoltano le preoccupazioni dei loro team. Se non comprendono il cambiamento, se non si sentono ascoltati o se credono di perdere potere, possono diventare un ostacolo silenzioso. Ma se vengono formati, ascoltati e coinvolti, possono diventare i principali agenti della trasformazione. In una trasformazione culturale, il quadro intermedio non è un canale amministrativo; è un elemento antropologico e politico fondamentale.

Un quinto consiglio è quello di formare prima di imporre. Molti casi di resistenza non derivano da cattiva volontà, ma da insicurezza. La persona teme di non essere in grado di svolgere bene il proprio lavoro nel nuovo sistema. Pertanto, la formazione dovrebbe includere opportunità di pratica, di commettere errori e di ricevere correzioni senza umiliazioni. Se il dipendente teme che il cambiamento lo esporrà a un fallimento pubblico, è probabile che torni al vecchio modo di lavorare. Se, al contrario, percepisce un processo di apprendimento supportato, la sua ansia diminuirà.

Una sesta raccomandazione è quella di allineare i sistemi alla cultura desiderata. Non basta chiedere collaborazione se i bonus premiano solo i risultati individuali. Non basta chiedere attenzione al cliente se i reparti interni vengono valutati esclusivamente in base all’efficienza amministrativa. Non basta chiedere innovazione se errori ragionevoli vengono puniti in modo sproporzionato. Non basta chiedere trasparenza se le cattive notizie danneggiano la carriera di chi le comunica. La cultura non cambia principalmente attraverso manifesti o discorsi. Cambia quando i comportamenti attesi diventano ragionevoli, realizzabili, riconosciuti e supportati dai sistemi di gestione.

Una settima raccomandazione è che l’alta dirigenza incarni il cambiamento. La trasformazione culturale perde credibilità quando i leader richiedono comportamenti che loro stessi non mettono in pratica. Se si desidera una cultura di collaborazione, il team dirigenziale deve collaborare. Se si desidera una cultura di austerità, i manager devono dimostrare austerità. Se si desidera una cultura dell’ascolto, la dirigenza deve ascoltare veramente, soprattutto quando ciò che sente è scomodo. La cultura si trasmette più attraverso i comportamenti visibili di chi detiene il potere che attraverso dichiarazioni istituzionali.

Un ottavo consiglio è quello di conoscere personalmente i propri dipendenti. Può sembrare meno tecnico, ma è fondamentale. Quando si lavora con le persone, non basta sapere che lavoro svolgono. È importante sapere dove vivono, quanto tempo impiegano per andare al lavoro, quali responsabilità familiari hanno, le loro aspirazioni di carriera, le loro paure, le loro esperienze precedenti con i cambiamenti organizzativi, quali competenze desiderano sviluppare e quali condizioni specifiche facilitano o ostacolano il loro lavoro. Queste informazioni non sono di natura sentimentale. Sono informazioni gestionali rilevanti. Permettono di progettare cambiamenti più umani e, proprio per questo, più efficaci.

La trasformazione culturale, pertanto, richiede un approccio più completo. Richiede strategia, governance, indicatori e comunicazione. Ma richiede anche l’antropologia. Deve comprendere che gli esseri umani cercano beni, ma non sempre li percepiscono chiaramente; che si aggrappano a ciò che è familiare perché vi trovano sicurezza; che le abitudini riducono lo sforzo e quindi non sono facili da abbandonare; che la paura non scompare per decreto; che la fiducia si costruisce attraverso la coerenza; e che la libertà personale prospera quando gli individui comprendono, partecipano e si sentono supportati.

La conclusione è semplice, ma impegnativa: quando si lavora con le persone, non bisogna dimenticare le caratteristiche fondamentali della natura umana. Il management può avere ragione sulla necessità di un cambiamento, eppure fallire se non comprende come le persone cambiano. Pertanto, qualsiasi trasformazione culturale dovrebbe basarsi su una comprensione più profonda della natura umana e su una conoscenza più concreta dei dipendenti. Cambiare una cultura non significa solo modificare le pratiche organizzative. Significa aiutare i singoli individui ad abbandonare un modo di vivere il lavoro appreso e ad adottarne un altro, che inizialmente sarà meno familiare. Solo quando questa realtà viene riconosciuta, il cambiamento cessa di essere un’imposizione organizzativa e diventa un processo di apprendimento condiviso.

Riferimenti

Kahneman, D., Knetsch, J.L., & Thaler, R.H. (1991). Anomalie: l’effetto dotazione, l’avversione alle perdite e la distorsione dello status quo.  Journal of Economic Perspectives, 5 (1), 193–206.  https://doi.org/10.1257/jep.5.1.193

Kotter, J. P. (1995). Guidare il cambiamento: perché gli sforzi di trasformazione falliscono.  Harvard Business Review, 73 (2), 59–67.

Lenberg, P., Wallgren Tengberg, L.G., & Feldt, R. (2017). Un’analisi iniziale degli atteggiamenti degli ingegneri del software nei confronti del cambiamento organizzativo.  Empirical Software Engineering, 22 , 2179–2205.  https://doi.org/10.1007/s10664-016-9482-0

Oreg, S. (2006). Personalità, contesto e resistenza al cambiamento organizzativo.  European Journal of Work and Organizational Psychology, 15 (1), 73–101.  https://doi.org/10.1080/13594320500451247

Piderit, S. K. (2000). Ripensare la resistenza e riconoscere l’ambivalenza: una visione multidimensionale degli atteggiamenti verso un cambiamento organizzativo.  Academy of Management Review, 25 (4), 783–794.  https://doi.org/10.5465/amr.2000.3707722

Prosci. (2023).  Migliori pratiche nella gestione del cambiamento: riepilogo esecutivo della 12a edizione . Prosci.  https://empower.prosci.com/best-practices-change-management-executive-summary