{"id":175762,"date":"2026-06-16T18:30:21","date_gmt":"2026-06-16T16:30:21","guid":{"rendered":"https:\/\/exaudi.org\/?p=175762"},"modified":"2026-06-16T18:30:21","modified_gmt":"2026-06-16T16:30:21","slug":"resistenza-al-cambiamento","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/exaudi.org\/it\/resistenza-al-cambiamento\/","title":{"rendered":"Resistenza al cambiamento"},"content":{"rendered":"
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Quando l’alta dirigenza prende in considerazione una trasformazione culturale, in genere dedica molto tempo a definire lo scopo del cambiamento, i nuovi comportamenti attesi, la struttura di governance, gli indicatori, i messaggi di comunicazione e le tappe fondamentali del processo. Tutto ci\u00f2 \u00e8 necessario. Tuttavia, un aspetto cruciale viene spesso trascurato: l’atteggiamento delle persone nei confronti del cambiamento. Si presume che, se il cambiamento \u00e8 razionalmente valido, strategicamente necessario e ben comunicato dalla dirigenza, i dipendenti alla fine si adatteranno. Ma questa ipotesi \u00e8 incompleta. Una trasformazione culturale non implica lavorare con parti di un’organizzazione, ma con persone reali, con le loro storie, abitudini, paure, preferenze, frustrazioni, aspettative e modi di fare appresi.<\/span><\/span><\/p>\n

La letteratura manageriale ha ampiamente documentato che i processi di cambiamento incontrano resistenza. Kotter, basandosi sulla sua osservazione di oltre cento aziende che hanno tentato una trasformazione, ha dimostrato che molte iniziative falliscono non necessariamente perch\u00e9 la diagnosi strategica \u00e8 errata, ma perch\u00e9 la dimensione umana del processo viene sottovalutata: mancanza di urgenza, coalizione insufficiente, scarsa comunicazione, dichiarazione prematura di vittorie o incapacit\u00e0 di integrare nuovi comportamenti nella cultura (Kotter, 1995). McKinsey ha ripreso un’idea frequentemente citata nella pratica manageriale: un’altissima percentuale di programmi di cambiamento non riesce a raggiungere i propri obiettivi, in gran parte a causa della resistenza dei dipendenti e di un supporto manageriale insufficiente (McKinsey, 2015). Anche Prosci, nei suoi studi sulle migliori pratiche di gestione del cambiamento, ha riscontrato che i quadri intermedi emergono spesso come uno dei gruppi pi\u00f9 resistenti: nella sua ricerca pi\u00f9 recente, il 43% dei partecipanti li ha identificati come il gruppo pi\u00f9 resistente al cambiamento (Prosci, 2023). Questa scoperta \u00e8 particolarmente importante perch\u00e9 i quadri intermedi non solo ricevono il cambiamento; Bisogna inoltre tradurlo, spiegarlo, supportarlo e trasformarlo in pratiche operative.<\/span><\/span><\/p>\n

La resistenza, tuttavia, non dovrebbe essere intesa in modo semplicistico. Non tutta la resistenza \u00e8 ostinazione, compiacenza o mancanza di impegno. Piderit (2000) ha proposto di intendere la risposta al cambiamento come un atteggiamento multidimensionale: possono esserci una reazione emotiva, una valutazione cognitiva e una disposizione comportamentale, e queste tre dimensioni non sempre coincidono. Oreg (2006) integra questa idea dimostrando che la resistenza al cambiamento dipende non solo dal contenuto oggettivo della trasformazione, ma anche dalle disposizioni personali e dal contesto in cui il cambiamento viene introdotto.<\/span><\/span><\/p>\n

Una persona pu\u00f2 comprendere razionalmente la necessit\u00e0 di un cambiamento, ma sentirsi insicura riguardo a ci\u00f2 che perder\u00e0. Pu\u00f2 concordare con l’obiettivo, ma diffidare del metodo di attuazione. Pu\u00f2 sostenere la trasformazione in teoria, ma continuare ad agire secondo le vecchie abitudini perch\u00e9 sono ci\u00f2 a cui \u00e8 abituata. Questo costringe l’alta dirigenza a smettere di interpretare ogni resistenza come opposizione e a iniziare a considerarla anche come un’informazione. Spesso, la resistenza rivela costi nascosti, paure irrisolte, contraddizioni tra i dipartimenti, problemi di comunicazione o reali carenze di capacit\u00e0.<\/span><\/span><\/p>\n

Da una prospettiva antropologica, il problema \u00e8 ancora pi\u00f9 profondo. Gli esseri umani non reinventano le proprie azioni ogni mattina. Si affidano in gran parte ad abitudini, consuetudini, routine e certezze pratiche che consentono loro di agire senza dover pensare a ogni dettaglio. Questa stabilit\u00e0 non \u00e8 negativa; \u00e8 una condizione per l’efficacia. Il problema sorge quando un’organizzazione deve modificare queste routine e si aspetta che le persone cambino con la stessa rapidit\u00e0 con cui si cambia un organigramma, una procedura o una piattaforma tecnologica. Cambiare un’abitudine significa allontanare la persona da un modo di agire che non richiedeva pi\u00f9 particolare attenzione e chiederle di entrare in una zona di maggiore impegno, incertezza e apprendimento. Pertanto, il cambiamento richiede non solo formazione tecnica, ma anche supporto umano.<\/span><\/span><\/p>\n

La psicologia comportamentale ci aiuta a comprendere questa realt\u00e0. Kahneman, Knetsch e Thaler (1991) hanno dimostrato l’esistenza di una propensione allo status quo e di un’avversione alla perdita: le persone tendono a dare pi\u00f9 valore a ci\u00f2 che gi\u00e0 possiedono rispetto a ci\u00f2 che potrebbero ottenere dal cambiamento. Nella vita organizzativa, questo significa che i dipendenti non si limitano a confrontare il beneficio astratto della trasformazione con la situazione attuale, ma confrontano anche ci\u00f2 che temono di perdere: padronanza del proprio compito, riconoscimento, autonomia, sicurezza, relazioni, status, orari, comfort e identit\u00e0 professionale. In questo confronto, la perdita percepita di solito supera il guadagno promesso.<\/span><\/span><\/p>\n

Qualcosa di simile accade con le abitudini. Gli studi sulla formazione delle abitudini dimostrano che i comportamenti ripetuti in un contesto stabile tendono a diventare automatici e che rompere le abitudini esistenti richiede pi\u00f9 sforzo che crearne di nuove in astratto (Lally, Van Jaarsveld, Potts e Wardle, 2010; Gardner, Lally e Wardle, 2012). Questo \u00e8 di fondamentale importanza per la trasformazione culturale. Un’azienda pu\u00f2 dichiarare di voler essere pi\u00f9 collaborativa, pi\u00f9 orientata al cliente o pi\u00f9 digitale, ma i dipendenti continueranno ad agire secondo abitudini organizzative che sono state premiate per anni. Se, per lungo tempo, sono stati premiati coloro che risolvevano i problemi da soli, coloro che non condividevano le informazioni, coloro che evitavano di segnalare cattive notizie o coloro che proteggevano la propria area a discapito del bene dell’azienda, non basta semplicemente affermare che ora la collaborazione sar\u00e0 valorizzata. Sistemi, incentivi, riunioni, decisioni, valutazioni, simboli ed esempi concreti di leadership dovranno essere modificati.<\/span><\/span><\/p>\n

Qualche settimana fa ho assistito alla discussione di una tesi di dottorato sulla trasformazione digitale nelle aziende. La dottoranda aveva una vasta esperienza con processi di questo tipo in organizzazioni digitali. A un certo punto della sua presentazione, ha fatto un’affermazione semplice ma verissima: il cambiamento \u00e8 la cosa pi\u00f9 difficile per tutti. L’affermazione potrebbe sembrare ovvia: molti di noi ne hanno esperienza personale. Facciamo fatica a cambiare orari, metodi di lavoro, sistemi, responsabilit\u00e0, abitudini comunicative o modi di relazionarci con gli altri. Tuttavia, dimentichiamo facilmente questa verit\u00e0, che riconosciamo nella nostra vita personale, quando pianifichiamo per le organizzazioni che guidiamo. Sulla carta, il cambiamento sembra pulito, sequenziale e ragionevole. In realt\u00e0, il cambiamento implica persone che devono reimparare, essere aperte a commettere errori, abbandonare le zone di comfort familiari e fidarsi del fatto che il management sappia dove sta andando.<\/span><\/span><\/p>\n

Pertanto, l’atteggiamento verso il cambiamento dovrebbe essere esplicitamente integrato nella progettazione di qualsiasi trasformazione culturale. Non pu\u00f2 essere un ripensamento, affrontato solo quando si sono gi\u00e0 manifestate resistenze. Deve essere parte della valutazione iniziale. Prima di definire il piano, l’alta dirigenza dovrebbe chiedersi quali abitudini intende sostituire, quali perdite percepiranno i diversi gruppi, quali paure susciteranno, quali competenze mancano, quali contraddizioni esistono tra il messaggio desiderato e i sistemi attuali e quali individui possono diventare modelli positivi per il cambiamento. Il cambiamento culturale non inizia con il lancio della campagna interna. Inizia quando si comprende a fondo la reale situazione delle persone che dovranno cambiare.<\/span><\/span><\/p>\n

Una raccomandazione fondamentale \u00e8 quella di coinvolgere i dipendenti fin dall’inizio. Coinvolgimento non significa che tutto sia aperto alla discussione o che il management rinunci al proprio ruolo di leadership. Significa riconoscere che chi svolge il lavoro conosce dettagli che il management di livello superiore non sempre coglie. Lenberg, Wallgren e Feldt (2017), in uno studio condotto con ingegneri del software, hanno scoperto che l’apertura e la disponibilit\u00e0 al cambiamento erano correlate alla conoscenza del risultato atteso, alla comprensione della necessit\u00e0 del cambiamento e alla partecipazione. Ci\u00f2 conferma un’intuizione manageriale molto concreta: una persona \u00e8 pi\u00f9 ricettiva al cambiamento quando ne comprende il motivo, gli obiettivi, le conseguenze e il contributo che pu\u00f2 apportare.<\/span><\/span><\/p>\n

Un secondo consiglio \u00e8 quello di annunciare i cambiamenti con largo anticipo. Non si tratta di comunicare una sola volta, ma di creare un’attesa ragionevole. Se un’attivit\u00e0 verr\u00e0 svolta in modo diverso tra sei mesi, \u00e8 meglio annunciarlo ora, ribadirlo, spiegare cosa cambier\u00e0, fornire esempi, rispondere alle domande, formare il personale e fissare una data precisa. La data futura ha una funzione didattica: permette alle persone di iniziare a distaccarsi interiormente dal precedente modo di lavorare. Una comunicazione tardiva ha l’effetto opposto: trasforma il cambiamento in un’imposizione improvvisa e innesca meccanismi di difesa che avrebbero potuto essere evitati.<\/span><\/span><\/p>\n

Un terzo consiglio \u00e8 quello di distinguere chiaramente ci\u00f2 che \u00e8 negoziabile da ci\u00f2 che non lo \u00e8. In molti processi di trasformazione, le persone sono invitate a partecipare, ma i limiti di tale partecipazione non vengono chiariti. Questo genera frustrazione. \u00c8 meglio dire onestamente: questa decisione \u00e8 gi\u00e0 stata presa per ragioni strategiche; ci\u00f2 che vogliamo costruire insieme a voi \u00e8 come implementarla, i rischi che dobbiamo prevedere, il supporto necessario e gli aggiustamenti che renderanno il cambiamento realizzabile. Questa chiarezza dimostra maggiore rispetto per le persone rispetto a una mera partecipazione superficiale.<\/span><\/span><\/p>\n

Una quarta raccomandazione \u00e8 quella di lavorare specificamente con i quadri intermedi. Spesso vivono una tensione particolare: subiscono pressioni dal management di livello superiore e, allo stesso tempo, ascoltano le preoccupazioni dei loro team. Se non comprendono il cambiamento, se non si sentono ascoltati o se credono di perdere potere, possono diventare un ostacolo silenzioso. Ma se vengono formati, ascoltati e coinvolti, possono diventare i principali agenti della trasformazione. In una trasformazione culturale, il quadro intermedio non \u00e8 un canale amministrativo; \u00e8 un elemento antropologico e politico fondamentale.<\/span><\/span><\/p>\n

Un quinto consiglio \u00e8 quello di formare prima di imporre. Molti casi di resistenza non derivano da cattiva volont\u00e0, ma da insicurezza. La persona teme di non essere in grado di svolgere bene il proprio lavoro nel nuovo sistema. Pertanto, la formazione dovrebbe includere opportunit\u00e0 di pratica, di commettere errori e di ricevere correzioni senza umiliazioni. Se il dipendente teme che il cambiamento lo esporr\u00e0 a un fallimento pubblico, \u00e8 probabile che torni al vecchio modo di lavorare. Se, al contrario, percepisce un processo di apprendimento supportato, la sua ansia diminuir\u00e0.<\/span><\/span><\/p>\n

Una sesta raccomandazione \u00e8 quella di allineare i sistemi alla cultura desiderata. Non basta chiedere collaborazione se i bonus premiano solo i risultati individuali. Non basta chiedere attenzione al cliente se i reparti interni vengono valutati esclusivamente in base all’efficienza amministrativa. Non basta chiedere innovazione se errori ragionevoli vengono puniti in modo sproporzionato. Non basta chiedere trasparenza se le cattive notizie danneggiano la carriera di chi le comunica. La cultura non cambia principalmente attraverso manifesti o discorsi. Cambia quando i comportamenti attesi diventano ragionevoli, realizzabili, riconosciuti e supportati dai sistemi di gestione.<\/span><\/span><\/p>\n

Una settima raccomandazione \u00e8 che l’alta dirigenza incarni il cambiamento. La trasformazione culturale perde credibilit\u00e0 quando i leader richiedono comportamenti che loro stessi non mettono in pratica. Se si desidera una cultura di collaborazione, il team dirigenziale deve collaborare. Se si desidera una cultura di austerit\u00e0, i manager devono dimostrare austerit\u00e0. Se si desidera una cultura dell’ascolto, la dirigenza deve ascoltare veramente, soprattutto quando ci\u00f2 che sente \u00e8 scomodo. La cultura si trasmette pi\u00f9 attraverso i comportamenti visibili di chi detiene il potere che attraverso dichiarazioni istituzionali.<\/span><\/span><\/p>\n

Un ottavo consiglio \u00e8 quello di conoscere personalmente i propri dipendenti. Pu\u00f2 sembrare meno tecnico, ma \u00e8 fondamentale. Quando si lavora con le persone, non basta sapere che lavoro svolgono. \u00c8 importante sapere dove vivono, quanto tempo impiegano per andare al lavoro, quali responsabilit\u00e0 familiari hanno, le loro aspirazioni di carriera, le loro paure, le loro esperienze precedenti con i cambiamenti organizzativi, quali competenze desiderano sviluppare e quali condizioni specifiche facilitano o ostacolano il loro lavoro. Queste informazioni non sono di natura sentimentale. Sono informazioni gestionali rilevanti. Permettono di progettare cambiamenti pi\u00f9 umani e, proprio per questo, pi\u00f9 efficaci.<\/span><\/span><\/p>\n

La trasformazione culturale, pertanto, richiede un approccio pi\u00f9 completo. Richiede strategia, governance, indicatori e comunicazione. Ma richiede anche l’antropologia. Deve comprendere che gli esseri umani cercano beni, ma non sempre li percepiscono chiaramente; che si aggrappano a ci\u00f2 che \u00e8 familiare perch\u00e9 vi trovano sicurezza; che le abitudini riducono lo sforzo e quindi non sono facili da abbandonare; che la paura non scompare per decreto; che la fiducia si costruisce attraverso la coerenza; e che la libert\u00e0 personale prospera quando gli individui comprendono, partecipano e si sentono supportati.<\/span><\/span><\/p>\n

La conclusione \u00e8 semplice, ma impegnativa: quando si lavora con le persone, non bisogna dimenticare le caratteristiche fondamentali della natura umana. Il management pu\u00f2 avere ragione sulla necessit\u00e0 di un cambiamento, eppure fallire se non comprende come le persone cambiano. Pertanto, qualsiasi trasformazione culturale dovrebbe basarsi su una comprensione pi\u00f9 profonda della natura umana e su una conoscenza pi\u00f9 concreta dei dipendenti. Cambiare una cultura non significa solo modificare le pratiche organizzative. Significa aiutare i singoli individui ad abbandonare un modo di vivere il lavoro appreso e ad adottarne un altro, che inizialmente sar\u00e0 meno familiare. Solo quando questa realt\u00e0 viene riconosciuta, il cambiamento cessa di essere un’imposizione organizzativa e diventa un processo di apprendimento condiviso.<\/span><\/span><\/p>\n

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Riferimenti<\/span><\/span><\/strong><\/p>\n

Kahneman, D., Knetsch, J.L., & Thaler, R.H. (1991). Anomalie: l’effetto dotazione, l’avversione alle perdite e la distorsione dello status quo.\u00a0 <\/span><\/span>Journal of Economic Perspectives, 5<\/span><\/span><\/em> (1), 193\u2013206.\u00a0 <\/span><\/span>https:\/\/doi.org\/10.1257\/jep.5.1.193<\/span><\/span><\/a><\/p>\n

Kotter, J. P. (1995). Guidare il cambiamento: perch\u00e9 gli sforzi di trasformazione falliscono.\u00a0 <\/span><\/span>Harvard Business Review, 73<\/span><\/span><\/em> (2), 59\u201367.<\/span><\/span><\/p>\n

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Prosci. (2023).\u00a0 <\/span><\/span>Migliori pratiche nella gestione del cambiamento: riepilogo esecutivo della 12a edizione<\/span><\/span><\/em> . Prosci.\u00a0 <\/span><\/span>https:\/\/empower.prosci.com\/best-practices-change-management-executive-summary<\/span><\/span><\/a><\/p>\n<\/div>\n

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Consultor en Direcci\u00f3n General para empresas y organizaciones c\u00edvicas. Doctorado en Planificaci\u00f3n y Desarrollo; M\u00e1ster en Organizaciones y Comportamiento Humano; M.B.A. y M.E. en Ingenier\u00eda Civil. Miembro del grupo de investigaci\u00f3n GESPLAN de la Universidad Polit\u00e9cnica de Madrid. \u00c1reas de inter\u00e9s: cooperaci\u00f3n horizontal; relaci\u00f3n empresa-sociedad civil; negocios internacionales y an\u00e1lisis de estrategias empresariales.\",\"url\":\"https:\\\/\\\/exaudi.org\\\/it\\\/author\\\/alejandrofontana\\\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"Resistenza al cambiamento – Exaudi","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/exaudi.org\/it\/resistenza-al-cambiamento\/","og_locale":"it_IT","og_type":"article","og_title":"Resistenza al cambiamento – Exaudi","og_description":"Il segnale che il management di alto livello deve imparare a leggere prima di trasformare la cultura 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