{"id":171477,"date":"2026-05-19T14:07:41","date_gmt":"2026-05-19T12:07:41","guid":{"rendered":"https:\/\/exaudi.org\/?p=171477"},"modified":"2026-05-19T14:07:41","modified_gmt":"2026-05-19T12:07:41","slug":"la-leadership-richiede-carattere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/exaudi.org\/it\/la-leadership-richiede-carattere\/","title":{"rendered":"La leadership richiede carattere"},"content":{"rendered":"
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Uno studente di MBA nel Per\u00f9 contemporaneo deve coltivare il proprio carattere perch\u00e9 si sta preparando a guidare in un contesto in cui la sola competenza tecnica non \u00e8 sufficiente. Il Paese offre concrete opportunit\u00e0 di business, ma al contempo richiede leadership in un quadro istituzionale complesso. La Banca Mondiale individua fattori specifici del contesto peruviano come il quadro normativo, le carenze infrastrutturali, l’instabilit\u00e0 politica e la corruzione; e la\u00a0 <\/span><\/span>Dichiarazione sul clima degli investimenti 2025<\/span><\/span><\/em> \u00a0indica che la corruzione e i conflitti sociali continuano a erodere la fiducia e a rappresentare un rischio per il clima degli investimenti. Inoltre, Transparency International classifica il Per\u00f9 con un punteggio di 30 su 100 nell’Indice di percezione della corruzione, posizionandolo al 130\u00b0 posto su 182 Paesi. In un contesto del genere, la leadership non consiste solo nel saper prendere decisioni, ma anche nel possedere il carattere necessario per prendere decisioni ponderate.<\/span><\/span><\/p>\n

Da questa prospettiva, il valore dell’intervista di Sebasti\u00e1n Arnillas ad Aurora Bernal, ricercatrice in pedagogia del carattere presso l’Universit\u00e0 di Navarra, diventa pi\u00f9 chiaro. Bernal spiega che il carattere non \u00e8 semplicemente un modo di essere, n\u00e9 una reazione spontanea alle circostanze. \u00c8 l’insieme delle capacit\u00e0 che una persona possiede per agire umanamente; ovvero, per compiere azioni che implicano intelligenza, volont\u00e0 e libert\u00e0. Pertanto, educare il carattere non significa imporre comportamenti esterni, ma piuttosto aiutare la persona a sviluppare le capacit\u00e0 che le consentono di agire liberamente. La libert\u00e0, in questo senso, non consiste solo nel desiderare qualcosa, ma nell’essere in grado di ottenerla. Come sottolinea Bernal, “se qualcuno vuole diventare astronauta, ma non \u00e8 in grado di studiare fisica, questo \u00e8 un problema: la libert\u00e0 richiede capacit\u00e0”.<\/span><\/span><\/p>\n

Questa idea ha una diretta conseguenza per le scuole di business del nostro Paese. Molti studenti si iscrivono a master tra i 25 e i 32 anni, in una fase cruciale della loro vita professionale e personale. Non sono pi\u00f9 adolescenti, ma stanno ancora prendendo decisioni che plasmeranno il loro futuro: che tipo di carriera vogliono costruire; che ruolo avr\u00e0 il lavoro nella loro vita; come definiranno il successo; che tipo di famiglia vogliono creare; quale prezzo sono disposti a pagare per avanzare; quali limiti non supereranno; e come affronteranno la pressione, la concorrenza, gli errori o la frustrazione.<\/span><\/span><\/p>\n

In quegli anni, una cattiva decisione non deriva di solito solo dalla mancanza di informazioni. Spesso, nasce da un senso di libert\u00e0 poco sviluppato: il desiderio di qualcosa senza possedere la forza, la prudenza, la temperanza o il senso di giustizia necessari per scegliere saggiamente. Pertanto, una business school non pu\u00f2 accontentarsi di formare semplicemente professionisti tecnicamente competenti. Deve chiedersi che tipo di persona sta contribuendo a formare.<\/span><\/span><\/p>\n

Questo non significa trasformare l’MBA in un programma moralizzatore, n\u00e9 aggiungere artificialmente corsi di etica come se fossero un mero abbellimento umanistico. Significa riconoscere che tutte le esperienze formative plasmano il carattere. Bernal lo afferma chiaramente: “Non esiste un ambiente educativo neutro. Un’istituzione educativa, che lo voglia o no, plasma o deforma; educa o diseduca. Lo fa nelle sue lezioni, nelle sue regole, nelle sue conversazioni, nelle sue richieste, nei suoi silenzi, nel modo in cui i suoi professori trattano gli studenti e nel modo in cui gli studenti imparano <\/span><\/span>a trattarsi a vicenda”.<\/span><\/span><\/p>\n

Nelle scuole di business che utilizzano il metodo dei casi, questa responsabilit\u00e0 diventa ancora pi\u00f9 evidente. Il metodo dei casi non solo permette di analizzare le decisioni aziendali, ma consente anche di osservare come una persona affronta la realt\u00e0. In una sessione di studio di caso, lo studente non si limita a ripetere i concetti; si mette in gioco. Dimostra come pensa, come ascolta, come argomenta, come reagisce al disaccordo, come difende una posizione, come cambia idea, come tollera le critiche, come distingue l’essenziale dal superfluo, come affronta un problema incompleto e come prende decisioni sotto pressione. In questo contesto, emerge qualcosa che spesso rimane nascosto in un corso basato su lezioni frontali: il carattere in azione.<\/span><\/span><\/p>\n

Questo \u00e8 particolarmente importante perch\u00e9 la vita manageriale assomiglia molto pi\u00f9 a un caso di studio che a un esame a risposta multipla. I manager raramente prendono decisioni avendo a disposizione tutte le informazioni. Decidono con dati incompleti, sotto pressione, con persone che la pensano diversamente, con legittimi conflitti di interessi e con conseguenze che si ripercuotono sugli altri. Pertanto, il caso di studio pu\u00f2 diventare un laboratorio privilegiato per lo sviluppo del carattere. L\u00ec si pu\u00f2 verificare se lo studente \u00e8 sinceramente alla ricerca della verit\u00e0 o vuole semplicemente vincere la discussione; se ascolta gli altri o si limita ad aspettare il proprio turno per parlare; se riconosce un errore o si aggrappa alla sua opinione iniziale; se interviene per dare il proprio contributo o per mettersi in mostra; se ha la prudenza di discernere il momento opportuno; e se possiede l’umilt\u00e0 di imparare.<\/span><\/span><\/p>\n

Ricordo una lezione che illustra perfettamente questo punto. Il professore stava concludendo la lezione. Aveva guidato la discussione verso il punto centrale del caso e stava terminando la riflessione finale. In quel momento, uno studente pose una domanda piuttosto incidentale, vagamente collegata alla conclusione della lezione. Il professore rispose brevemente, ma con calma. Non umili\u00f2 lo studente, non fece notare pubblicamente che la domanda era fuori luogo e non perse la calma. Rispose semplicemente ci\u00f2 che era necessario e pass\u00f2 oltre. Pi\u00f9 tardi, quello studente parl\u00f2 con il professore e gli disse di aver notato la sua compostezza. Quella serenit\u00e0 lo aveva aiutato a capire che il suo intervento era stato inappropriato. Un rimprovero severo non era necessario. L’esempio di una figura autorevole e calma era stato sufficiente perch\u00e9 lo studente acquisisse una maggiore consapevolezza di s\u00e9.<\/span><\/span><\/p>\n

Questo episodio ci aiuta a comprendere un’idea centrale dell’educazione al carattere. Il carattere non si forma solo attraverso le lezioni frontali. Si plasma anche attraverso l’atmosfera, i gesti, il modo in cui viene esercitata l’autorit\u00e0, le modalit\u00e0 di correzione e le qualit\u00e0 umane dell’insegnante. Bernal insiste sul fatto che l’educazione al carattere permea le relazioni, le norme, le pratiche quotidiane e le conversazioni personali. Non si limita a un corso specifico.<\/span><\/span><\/p>\n

In una Business School, ci\u00f2 significa che la formazione del carattere avviene anche quando un docente esige rigore in un intervento, quando insegna a dissentire senza essere aggressivo, quando aiuta uno studente brillante a non essere arrogante, quando incoraggia uno studente insicuro a farsi avanti, quando non permette che la classe si trasformi in uno scambio di pensieri casuali, quando dimostra che l’intelligenza manageriale richiede autocontrollo.<\/span><\/span><\/p>\n

Oggi pi\u00f9 che mai questa formazione \u00e8 necessaria perch\u00e9 molti giovani professionisti vivono una profonda disarmonia interiore. Alcuni sono molto abili nel calcolare i mezzi, ma meno abituati a mettere in discussione i fini. Altri sono molto sensibili ai propri sentimenti, ma non hanno la capacit\u00e0 di gestire le proprie emozioni. Altri ancora sono molto attivi, pieni di progetti e impegni, ma privi dell’unit\u00e0 interiore necessaria per sostenere i propri sforzi nel tempo. Il risultato \u00e8 un miscuglio di pragmatismo, emotivit\u00e0 e attivismo, ma non sempre di vera maturit\u00e0.<\/span><\/span><\/p>\n

Nel mondo degli affari, questa disarmonia diventa particolarmente delicata. La cultura del successo pu\u00f2 ridurre la ragione a un calcolo strumentale: come crescere pi\u00f9 velocemente, come guadagnare di pi\u00f9, come ottenere una promozione prima, come acquisire maggiore visibilit\u00e0. Allo stesso tempo, il benessere viene spesso inteso come sentirsi bene, evitare la sofferenza, non frustrarsi, non essere stressati. Ma la vita professionale reale richiede qualcosa di diverso. Richiede di imparare a sopportare le difficolt\u00e0, a rimandare la gratificazione, a riconoscere i propri limiti, ad accettare gli errori, a chiedere scusa, a prendere decisioni impopolari e a rimanere fedeli a certi principi anche quando ci\u00f2 comporta un costo.<\/span><\/span><\/p>\n

Pertanto, lo sviluppo del carattere in una business school significa aiutare gli studenti a diventare liberi di prendere decisioni ponderate. Liberi dal fascino del prestigio, del denaro, della pressione dei pari, della paura del fallimento, del bisogno di approvazione e dell’impazienza di ottenere risultati rapidi. Non si tratta di negare l’ambizione professionale, ma di incanalarla. Non si tratta di indebolire il desiderio di successo, ma di interrogarsi su quale tipo di successo sia veramente valido. Non si tratta di creare professionisti meno competitivi, ma piuttosto individui pi\u00f9 sicuri di s\u00e9, capaci di utilizzare i propri talenti per un bene superiore.<\/span><\/span><\/p>\n

L’intervista ad Aurora Bernal ci permette di riconsiderare una convinzione fondamentale: lo sviluppo del carattere non \u00e8 un semplice ornamento dell’istruzione, bens\u00ec il suo nucleo centrale. Forse \u00e8 per questo che la sfida per le nostre business school non consiste solo nell’aggiornare i programmi di studio, integrare nuove tecnologie o migliorare l’occupabilit\u00e0 dei laureati. Tutto ci\u00f2 \u00e8 necessario, ma non sufficiente. La sfida pi\u00f9 profonda \u00e8 formare professionisti capaci di sopportare, con la maturit\u00e0 umana, il peso delle decisioni che un giorno dovranno prendere. Professionisti che non solo sappiano guidare le organizzazioni, ma che abbiano prima imparato a guidare la propria vita.<\/span><\/span><\/p>\n<\/div>\n

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Riferimenti<\/span><\/span><\/strong><\/em><\/p>\n

Banca Mondiale, Per\u00f9 \u2013 Indagine del Gruppo Banca Mondiale sul Paese 2025 e Business Ready.<\/span><\/span><\/h5>\n
Dipartimento di Stato degli Stati Uniti, Dichiarazioni sul clima degli investimenti per il 2025: Per\u00f9.<\/span><\/span><\/h5>\n
Transparency International, Indice di percezione della corruzione: Per\u00f9.<\/span><\/span><\/h5>\n
Sebasti\u00e1n Arnillas Men\u00e9ndez, Un piccolo manuale per crescere, intervista ad Aurora Bernal Mart\u00ednez Soria (documento inedito).<\/span><\/span><\/h5>\n<\/div>\n
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Miembro del grupo de investigaci\u00f3n GESPLAN de la Universidad Polit\u00e9cnica de Madrid. \u00c1reas de inter\u00e9s: cooperaci\u00f3n horizontal; relaci\u00f3n empresa-sociedad civil; negocios internacionales y an\u00e1lisis de estrategias empresariales.","url":"https:\/\/exaudi.org\/it\/author\/alejandrofontana\/"}]}},"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/05\/Gemini_Generated_Image_d3v3nud3v3nud3v3.jpg","jetpack_shortlink":"https:\/\/wp.me\/pgKjF2-IBL","_links":{"self":[{"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/171477","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/users\/57"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=171477"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/171477\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":171480,"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/171477\/revisions\/171480"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media\/171229"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=171477"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=171477"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/exaudi.org\/it\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=171477"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}