{"id":154510,"date":"2026-01-20T18:25:10","date_gmt":"2026-01-20T17:25:10","guid":{"rendered":"https:\/\/exaudi.org\/?p=154510"},"modified":"2026-01-20T18:25:10","modified_gmt":"2026-01-20T17:25:10","slug":"il-cappuccio-e-la-posizione","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/exaudi.org\/it\/il-cappuccio-e-la-posizione\/","title":{"rendered":"Il “cappuccio” e la posizione"},"content":{"rendered":"

L’immagine del signor Jos\u00e9 Jer\u00ed, che si presenta incappucciato a un incontro non registrato con un uomo d’affari cinese, \u00e8 stata discussa pi\u00f9 per ci\u00f2 che suggerisce che per ci\u00f2 che dimostra. Lo stesso Jer\u00ed l’ha definita un “errore” e ha offerto pubbliche scuse. Ma, al di l\u00e0 dell’episodio politico, c’\u00e8 un utile insegnamento per il management aziendale: guidare un’istituzione richiede pi\u00f9 di intelligenza, titoli di studio e ambizione; richiede giudizio, senso della realt\u00e0 ed esperienza.<\/span><\/span><\/p>\n

Negli affari, come in politica, la forma \u00e8 anche sostanza. Un leader non si limita a prendere decisioni: <\/span><\/span>invia segnali<\/span><\/span><\/strong>. E questi segnali plasmano la fiducia, la reputazione, il clima interno e la licenza sociale. Il cappuccio (sia metaforico che letterale) comunica opacit\u00e0; e l’opacit\u00e0, in ambienti complessi, accelera il rischio: suscita sospetti, indebolisce l’autorit\u00e0 morale e rende pi\u00f9 costosa qualsiasi decisione successiva, anche se ben intenzionata.<\/span><\/span><\/p>\n

Questo punto si collega a una tendenza sempre pi\u00f9 diffusa, soprattutto nelle\u00a0 <\/span><\/span>aziende familiari<\/span><\/span><\/strong> (e, per estensione, in alcuni conglomerati aziendali): la ricerca della “successione rapida”. Si d\u00e0 per scontato che la semplice nomina di un giovane membro \u2013 o di un dirigente di carriera \u2013 che si \u00e8 “preparato” completando un MBA all’estero sia sufficiente per essere pronti a guidare un’azienda, una business unit o un team. Nella sua versione aziendale, il copione \u00e8 familiare: “Consegui un master all’estero e torna a guidare”. Il problema non \u00e8 studiare (al contrario), ma piuttosto confondere <\/span><\/span>le credenziali<\/span><\/span><\/strong> \u00a0con\u00a0 <\/span><\/span>le capacit\u00e0 manageriali<\/span><\/span><\/strong>.<\/span><\/span><\/p>\n

Il generale management \u00e8 un mestiere altamente specializzato. Henry Mintzberg lo riassume con una frase scomoda ma illuminante:\u00a0 <\/span>\u00a0” <\/span><\/span>Nessuno<\/span><\/span><\/em><\/strong> pu\u00f2 creare un manager<\/span><\/span><\/em> in classe “. Sulla stessa linea, avverte che il management combina\u00a0 <\/span><\/span>abilit\u00e0<\/span><\/span><\/em><\/strong> \u00a0(esperienza),\u00a0 <\/span><\/span>arte<\/span><\/span><\/em><\/strong> \u00a0(competenze\/intuizione) e\u00a0 <\/span><\/span>scienza<\/span><\/span><\/em><\/strong> \u00a0(analisi). In altre parole: l’analisi \u00e8 importante, certo; ma la vera leadership si esercita nell’arena in cui i problemi non arrivano “predefiniti”, dove gli incentivi sono ambigui e dove le persone non sono solo casi isolati, ma storie di vita.<\/span><\/span><\/p>\n

L’evidenza nello sviluppo della leadership \u00e8 in linea con questa intuizione: una parte significativa dell’apprendimento manageriale deriva da\u00a0 <\/span><\/span>esperienze lavorative stimolanti<\/span><\/span><\/strong>, integrate da relazioni (mentore, colleghi, feedback) e, solo in un secondo momento, da una formazione formale (<\/span><\/span>Center for Creative Leadership<\/span><\/span><\/em>). In parole povere: l’esperienza non \u00e8 solo un abbellimento del curriculum; \u00e8 il laboratorio in cui si acquisiscono compostezza, consapevolezza politica, capacit\u00e0 di gestione delle crisi e, soprattutto, saggezza pratica.<\/span><\/span><\/p>\n

Ed ecco una sfumatura che molti piani di successione accelerata trascurano: l’esperienza non si acquisisce solo “vivendo”, ma\u00a0 <\/span><\/span>vivendo nel contesto in cui si andr\u00e0 a guidare<\/span><\/span><\/strong>. Guidare un team in un paese, settore o territorio specifico richiede la comprensione di regole non scritte, dinamiche di potere, cultura negoziale, legittimit\u00e0 locali e il vero costo degli errori. In ambienti istituzionalmente fragili o polarizzati, questa conoscenza contestuale non \u00e8 solo “facoltativa”: \u00e8 parte della strategia.<\/span><\/span><\/p>\n

Pertanto, anche gli operatori pi\u00f9 sofisticati possono inciampare quando sottovalutano il contesto. Il caso Brookfield e Rutas de Lima \u00e8 esemplificativo, non come giudizio sui singoli individui, ma come promemoria della complessit\u00e0: il fondo \u00e8 stato coinvolto in una controversia con il Comune di Lima e ha denunciato misure equivalenti a un’espropriazione illegittima; nel 2025 \u00e8 stato inoltre segnalato un processo di scioglimento e liquidazione della sua controllata, in un contesto di forte calo dei ricavi e di una battaglia legale in corso.<\/span><\/span><\/p>\n

Parte della lezione per la gestione aziendale \u00e8 che\u00a0 <\/span><\/span>risultati come questi possono verificarsi quando la leadership \u2013 come spesso accade negli investimenti complessi \u2013 ricade su dirigenti “giovani” in termini di esperienza manageriale ed esposizione al contesto locale:<\/span><\/span><\/strong>\u00a0<\/span><\/span><\/strong> con solide credenziali, ma senza l’esperienza necessaria per comprendere il panorama politico e territoriale e i vincoli (formali e informali) dell’etica aziendale che ne sostengono la legittimit\u00e0. La lezione aziendale \u00e8 semplice: governante, stakeholder e rischio politico e territoriale possono essere significativi quanto i modelli finanziari; e gestirli richiede esperienza, non solo competenze tecniche.<\/span><\/span><\/p>\n

Quindi, cosa fare di fronte alla tentazione di nominare persone molto giovani \u2013 parenti o meno \u2013 a posizioni dirigenziali di vertice? La risposta non \u00e8 “proibirla”, ma\u00a0 <\/span><\/span>tornare alla prudenza<\/span><\/span><\/strong>. Nella pianificazione della successione, un’idea utile \u00e8 quella di considerarla un processo, non un evento: “<\/span><\/span>la successione \u00e8 un processo, non un evento”\u00a0<\/span><\/span><\/em><\/strong> (Bower, HBR).<\/span><\/span>\u00a0 \u00a0Tradotto in termini di governante aziendale: la preparazione deve essere graduale, osservabile e rigorosa; e la supervisione, reale.<\/span><\/span><\/p>\n

In pratica, ci\u00f2 implica tre decisioni ponderate. In primo luogo, progettare percorsi di sviluppo: ruoli con limiti definiti di profitti e perdite, esposizione progressiva alle crisi e responsabilit\u00e0 che richiedono rendicontazione prima di raggiungere il vertice. In secondo luogo, garantire un supporto strutturato: mentori forti, comitati attivi e un consiglio di amministrazione che supervisioni davvero (non in modo decorativo). In terzo luogo, separare il merito dal cognome o dal diploma: all’interno di una famiglia, bilanciare merito ed eredit\u00e0 \u00e8 parte integrante della salute del sistema (Baron, HBR 2022).<\/span><\/span><\/p>\n

S\u00ec, possono esserci giovani eccezionalmente maturi. Ma non sono la norma. E quando il costo dell’errore \u00e8 istituzionale \u2013 reputazione, cultura, legittimit\u00e0, valore economico e coesione umana \u2013 \u00e8 ragionevole partire da una premessa conservativa:\u00a0 <\/span><\/span>per guidare, bisogna prima aver vissuto abbastanza a lungo da capire cosa \u00e8 in gioco.\u00a0<\/span><\/span><\/strong> L’istruzione accelera le capacit\u00e0; l’esperienza plasma il giudizio. E senza giudizio, la posizione diventa un ostacolo: qualcosa che oscura, anzich\u00e9 illuminare.<\/span><\/span><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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Consultor en Direcci\u00f3n General para empresas y organizaciones c\u00edvicas. Doctorado en Planificaci\u00f3n y Desarrollo; M\u00e1ster en Organizaciones y Comportamiento Humano; M.B.A. y M.E. en Ingenier\u00eda Civil. 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