Alejandro Fontana, docente di Direzione Generale e Controllo Esecutivo presso l’Università di Piura, condivide con i lettori di Exaudi l’articolo Lo sviluppo della capacità strategica nei manager aziendali: la necessità di promuovere la morale personale.
“Veniamo da una fase di sviluppo in cui è stato privilegiato ciò che è materiale e tecnico rispetto a ciò che è etico e spirituale” (Benedetto XVI, 2010)
Nell’ambiente in cui opero, è sempre più necessario che coloro che vogliono essere manager integrino la loro esperienza con un master in gestione aziendale, o anche che quanti operano come tali rafforzino le proprie capacità e conoscenze con un programma di formazione per dirigenti.
Per valutare le diverse alternative, guardiamo spesso alle graduatorie delle varie scuole. Quando ho rivisto, tuttavia, i criteri utilizzati per tali valutazioni, non ho riscontrato che si concentrassero su quello che dovrebbe essere l’obiettivo principale di un programma esecutivo: il miglioramento decisionale del partecipante al programma. Con questo, non faccio altro che rivendicare quelle qualità che un manager dovrebbe garantire: diagnosticare correttamente il problema ed essere in grado di risolverlo.
Di conseguenza, si potrebbe dire che un programma manageriale adeguato richiederebbe lo sviluppo di tre capacità: capacità strategica, capacità esecutiva e leadership. Di queste tre qualità, quella che permette una corretta diagnosi del problema è la capacità strategica. Alcuni autori la considerano innata. Personalmente, sono propenso ad ammettere che ha aspetti innati, ma che allo stesso tempo è oggetto di apprendimento.
Ciò che colpisce anche nel rivedere i contenuti dei programmi proposti per lo sviluppo di questa capacità è il non trovare un riferimento diretto al legame tra il suo miglioramento e lo sviluppo di un’autentica morale personale. Il mio scopo è sviluppare queste idee ora e mostrare lo stretto legame tra profonda capacità strategica e morale personale.
La capacità strategica esige di anticipare gli eventi, e di compiere gli opportuni movimenti, ora, per raggiungere l’obiettivo proposto. Ciò implica un ragionamento teorico e logico, che ricerca proporzioni e rapporti tra le diverse variabili in gioco. Ad esempio, per comprendere le caratteristiche del modello di business, il manager deve rispondere adeguatamente alla domanda sulle caratteristiche e gli interessi dei suoi consumatori e clienti, sugli attributi dei suoi prodotti, sulle capacità della sua organizzazione; analizzare anche gli attributi degli altri prodotti che i clienti e concorrenti possono trovare sul mercato, e leggere, adeguatamente, gli altri fattori dell’ambiente. Questo significa ragionamento logico. A questa analisi logica va aggiunto un buon uso strumentale. Per analizzare situazioni complesse, infatti, esistono strumenti di varia natura: finanziari, quantitativi, commerciali e operativi.
Ma questa capacità richiede anche una dimensione aggiuntiva: saper tenere conto delle conseguenze che le decisioni stesse generano nell’apprendimento dei diversi agenti con cui interagiscono nel prendere quelle decisioni. Cioè, l’aumento o la diminuzione della fiducia di collaboratori e fornitori e le conseguenze che subiranno i clienti e gli altri stakeholder. La capacità strategica presuppone un’adeguata conoscenza della natura umana e, soprattutto, la convinzione che le persone non siano mezzi per qualcosa, ma fini in se stessi. Il manager deve tenere a mente che le persone non sono realtà statiche, ma una realtà in costante dinamismo.
A differenza della realtà materiale, che è relativamente stabile – perché anche la natura fisica subisce l’effetto del mercato, e le capacità della tecnica umana aumentano – il mondo personale è, per condizione naturale, dinamico e variabile. Una persona non è la stessa, anche se sembra, a distanza di qualche mese. In quel poco tempo, quando interagisce con altre persone – nessuno è un soggetto isolato – in lei sono sorti dei cambiamenti: nel suo modo di percepire la realtà, nel suo modo di giudicare, anche nel suo modo di relazionarsi con gli altri. Pertanto, in ciascuna delle interazioni con altre persone c’è apprendimento.
La persona impara qualcosa costantemente, anche se si potrebbe dire che può disimparare. In definitiva, l’apprendimento si concentra su due alternative: una è più libera e l’altra è meno libera. L’apprendimento positivo seguirà la linea di essere meno limitato dalla realtà circostante e consentirà di avere più capacità di autodeterminazione. L’apprendimento negativo sarà il legame più grande con l’ambiente circostante, in quanto una dipendenza negativa, restrittiva, opprimente impedisce di essere liberi: l’importante è avere libertà di azione, o capacità di autodeterminazione verso ciò che lo sviluppa e lo valorizza di più.
Per questo, se l’analisi strategica deve consentirci di sapere cosa deve fare l’organizzazione, non può non avere una valutazione morale, che è la valutazione della sfera personale. Come afferma la Costituzione apostolica Ex Corde Ecclesiae, «è essenziale che ci convinciamo della priorità dell’etica sulla tecnica, del primato della persona umana sulle cose, della superiorità dello spirito sulla materia».
Solo chi apprezza in sé questa dimensione morale è in grado di scoprire i possibili effetti delle proprie decisioni sull’ambiente personale che lo circonda. Se il manager stesso non è per sé soggetto di sviluppo e di libertà, è impossibile che le sue azioni identifichino ciò che è conveniente per gli altri in quelle stesse dimensioni. Pertanto, pur dovendosi muovere con disinvoltura nelle dimensioni logiche e strumentali, ciò che farà la differenza e la qualità del suo stile di leadership sarà la sua capacità di agire adeguatamente a livello di apprendimento personale: cognitivo e di servizio.
Un programma educativo strategico non può restare nello sviluppo di una logica, né nel dominio degli strumenti funzionali. L’abilità strategica è strettamente legata alla capacità di vedere gli aspetti più profondi della natura umana: l’apprendimento attraverso l’interazione e lo sviluppo delle abilità di servizio.
