Luigino Bruni è un rinomato economista italiano che, come Stefano Zamagni e altri, sviluppa la cosiddetta economia civile, una proposta di ispirazione umanista dove la persona è protagonista. Nel suo libro Distruzione Creativa. Come affrontare le crisi nelle organizzazioni motivate da ideali (Madrid, Ciudad Nueva, 2019) presenta una visione dell’azienda e delle organizzazioni motivate da ideali il cui scopo è la realizzazione di servizi o carisma di natura trascendente, al di là del conseguimento di benefici economici. La lettura del testo mi ha portato a dialogare con l’autore su due temi: il suo modo di intendere l’impresa commerciale e la particolarità istituzionale delle organizzazioni motivate da ideali (IMO).
Bruni sottolinea che “la vita è generata da relazioni aperte alla possibilità di ferite relazionali”. Lo sappiamo dalla nostra esperienza. Un rapporto personale stretto ci arricchisce ed è fonte di molteplici gratificazioni che fanno ballare e cantare l’anima. Allo stesso tempo, non mancano i disaccordi, gli attriti, le offese, le delusioni. Questa vulnerabilità delle relazioni personali appare nella sfera privata così come nello spazio pubblico. “Da adulti, è impossibile prosperare sul posto di lavoro senza ricevere e dare quella fiducia rischiosa e vulnerabile. Ma la cultura delle grandi aziende globali oggi cerca l’impossibile: vuole la creatività dei suoi lavoratori, ma senza accettare la vulnerabilità delle relazioni” (p. 34). Questo desiderio di evitare la vulnerabilità avrebbe portato le grandi aziende a evitare l’esposizione agli attriti degli altri, eliminando “i luoghi in cui le persone vivono insieme e collaborano, per creare invece modelli di produzione decentralizzati in cui ognuno lavora a modo suo grazie a sistemi sempre più sofisticati” tecnologie. Consumatori senza negozi, banche senza banche, scuole online senza insegnanti o studenti”.
Ci sono certamente aziende molto produttive e desolate allo stesso tempo, come indica Bruni. Tuttavia, questa generalizzazione mi sembra del tutto inadeguata, poiché ci sono aziende piccole e grandi che cercano anche di creare buoni rapporti personali con i propri clienti interni ed esterni, per non dire altro. Nel campo della pratica aziendale, ad esempio, il libro di Carlos Llano, L’amicizia in azienda, è una proposta più mirata che sostiene la coltivazione di vere relazioni interpersonali tra i membri di un’organizzazione. In questa stessa direzione, il modello antropologico dell’impresa elaborato dal professor José Antonio Pérez López trae conseguenze pratiche di cosa significhi considerare l’impresa come una comunità di persone, cioè un ambito in cui le pratiche produttive sono anche un’opportunità di crescita umana per tutti gli stakeholder dell’azienda.
La robotizzazione che consegue all’abbandono dei rapporti interpersonali e della presenza umana è una realtà e un rischio, come indica Bruni. Tuttavia, questa spersonalizzazione manifestata in alcune aziende non è dovuta alla paura del contatto con gli esseri umani, ma piuttosto al desiderio di controllo tipico della mentalità razionalista burocratica che privilegia l’efficacia e l’efficienza. Non è la paura di danni personali, è il desiderio di risultato che porta a questi processi di automazione spersonalizzati. E proprio mentre avviene la robotizzazione, c’è anche la tendenza, all’interno delle aziende, ad avvicinarsi alle persone, siano esse clienti esterni o interni. La figura del “servizio personalizzato”, anche se non completa, porta il sigillo della nostalgia della vicinanza, dell’impatto e del contatto fisico. Può l’azienda deteriorare gli esseri umani? Sì, ma l’azienda può essere anche la comunità dove gli esseri umani continuano la loro crescita personale. In altre parole, l’azienda non è condannata a essere un deserto esistenziale, come sembra suggerire Bruni.
Bruni indica che “i lavoratori con motivazioni intrinseche hanno due caratteristiche principali nella loro motivazione. Da un lato, gli incentivi economici della teoria della gestione aziendale li motivano poco; e rispondono poco o nulla al suono esterno del flauto incantatore, preferendo ascoltare altre melodie interne. Allo stesso tempo, sono infinitamente sensibili alle dimensioni ideali dell’organizzazione che hanno fondato o nella quale operano per ragioni non solo economiche, ma anche identitarie, ideali e vocazionali” (p.45). Infatti, i motivi per cui una persona lavora in azienda sono molteplici. C’è chi cerca solo l’incentivo economico, c’è chi desidera l’apprendimento e le sfide; C’è anche chi è mosso dal desiderio di servizio che trova nella missione esterna di quell’organizzazione.
Bruni chiama motivazioni intrinseche ciò che Pérez López chiama motivazioni trascendenti. Trovo più completa la visione del modello antropologico, delle motivazioni di quest’ultimo. Gli ideali possono essere presenti nei collaboratori delle aziende commerciali. Le diverse motivazioni convivono nella stessa persona, in modo tale che l’ideale di soddisfare i bisogni idrici di una popolazione o di contribuire al rafforzamento delle famiglie dei lavoratori è compatibile con la generazione di reddito economico, l’acquisizione di una formazione professionale e il trasporto dell’acqua o una formazione adeguata . Ciò dimostra che non è necessario dedicarsi solo a un ente di beneficenza per raggiungere scopi di valore. Gli ideali nobili possono essere presenti in qualsiasi tipo di azienda, sia di natura commerciale che no-profit. Anche le società commerciali hanno un’anima, anche se il rischio di addormentarsi o di perderla è grande. È il rischio insito in ogni impresa umana.
Esiste un secondo tipo di istituzioni a cui fa riferimento il nostro autore. Sono “le entità che fioriscono motivate da un ideale: quelle che nascono fin dall’inizio come organizzazioni e quelle che si trasformano in organizzazione dopo essere nate come movimento. Nelle prime, che abbiamo chiamato organizzazioni motivate da un ideale (IMO), la loro fioritura e durata dipende chiaramente dalla capacità di creare buone strutture, opere e organizzazioni solide, leggere ed efficienti. In questi, se il progetto dei fondatori non diventa opera, tutto si conclude con la generazione dei promotori. Tuttavia, nelle entità che nascono come movimento e carisma, avviene esattamente il contrario: il movimento carismatico decade se, una volta convertito in organizzazione, non è capace di rinascere continuamente come movimento, rinnovando e smantellando coraggiosamente le forme organizzative che ha generato e riparte verso nuove terre. Distruzione creatrice” (pp. 92-93).
L’autore conosce questo tipo di istituzioni dall’interno e al loro interno si muove come un pesce nell’acqua. È preoccupato che diventino reificati e che finiscano per bloccare le fonti del proprio carisma, a causa dell’eccesso di burocrazia, della paura del cambiamento o perché non sono più al passo con il ritmo della vita sociale. La via d’uscita dalla stagnazione è la riforma: lasciamo che il sangue giovane e profetico si rinnovi. Lasciamo che i sostenitori del lievito rinnovino l’istituzione.
Bruni è, senza dubbio, suggestivo e propositivo. Vi ringrazio per il dialogo a cui mi avete portato per chiarire il modo di pensare dell’azienda con le coincidenze e gli amichevoli disaccordi esposti.
