{"id":154196,"date":"2026-01-20T10:00:19","date_gmt":"2026-01-20T09:00:19","guid":{"rendered":"https:\/\/exaudi.org\/?p=154196"},"modified":"2026-01-20T12:09:01","modified_gmt":"2026-01-20T11:09:01","slug":"la-capucha-y-el-cargo","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/","title":{"rendered":"La \u201ccapucha\u201d y el cargo"},"content":{"rendered":"<p>La imagen del Sr. Jos\u00e9 Jer\u00ed \u2014acudiendo encapuchado a una reuni\u00f3n no registrada con un empresario chino\u2014 ha sido comentada por lo que sugiere, m\u00e1s que por lo que prueba. El propio Jer\u00ed la calific\u00f3 como un \u201cerror\u201d y ofreci\u00f3 disculpas p\u00fablicas. Pero, m\u00e1s all\u00e1 del episodio pol\u00edtico, hay un aprendizaje \u00fatil para la direcci\u00f3n de empresas: la conducci\u00f3n de una instituci\u00f3n exige algo m\u00e1s que inteligencia, t\u00edtulos y ambici\u00f3n; exige juicio, sentido de realidad y experiencia.<\/p>\n<p><iframe title=\"Spotify Embed: La \u201ccapucha\u201d y el cargo\" style=\"border-radius: 12px\" width=\"100%\" height=\"152\" frameborder=\"0\" allowfullscreen allow=\"autoplay; clipboard-write; encrypted-media; fullscreen; picture-in-picture\" loading=\"lazy\" src=\"https:\/\/open.spotify.com\/embed\/episode\/192Kei1dX0Y3sU0OGN8ZWN?si=3876c59613644435&amp;utm_source=oembed\"><\/iframe><\/p>\n<p>En la empresa -como en la pol\u00edtica- la forma tambi\u00e9n es fondo. Un l\u00edder no solo toma decisiones:\u00a0<strong>emite se\u00f1ales<\/strong>. Y esas se\u00f1ales condicionan confianza, reputaci\u00f3n, clima interno y licencia social. La capucha (metaf\u00f3rica y literal) comunica opacidad; y la opacidad, en entornos complejos, es un acelerador de riesgo: activa sospechas, debilita la autoridad moral y vuelve m\u00e1s costosa cualquier decisi\u00f3n posterior, incluso si fue correcta en su intenci\u00f3n.<\/p>\n<p>Este punto conecta con una tendencia cada vez m\u00e1s frecuente, sobre todo en\u00a0<strong>grupos empresariales familiares<\/strong>\u00a0(y, por contagio, en algunos conglomerados corporativos): la b\u00fasqueda de una \u201csucesi\u00f3n expr\u00e9s\u201d. Se asume que basta con nombrar a un miembro joven -o a un ejecutivo de carrera- que \u201cse prepar\u00f3\u201d haciendo un MBA en el extranjero para estar listo para dirigir una empresa, una unidad de negocio o un grupo humano. En su versi\u00f3n corporativa, el guion es conocido: \u201chaz una maestr\u00eda afuera y regresas a liderar\u201d. El problema no est\u00e1 en estudiar (al contrario), sino en confundir\u00a0<strong>credenciales<\/strong>\u00a0con\u00a0<strong>capacidad directiva<\/strong>.<\/p>\n<p>La direcci\u00f3n general es un oficio de alta artesan\u00eda. Henry Mintzberg lo resume con una frase inc\u00f3moda, pero clarificadora:\u00a0<strong><em>\u201cNo one can create a manager in a classroom\u201d<\/em><\/strong>\u00a0(<em>nadie puede crear un directivo en un aula<\/em>). En la misma l\u00ednea, advierte que la gesti\u00f3n combina\u00a0<strong><em>craft<\/em><\/strong>\u00a0(oficio\/experiencia),\u00a0<strong><em>art<\/em><\/strong>\u00a0(criterio\/insight) y\u00a0<strong><em>science<\/em><\/strong>\u00a0(an\u00e1lisis). Es decir: el an\u00e1lisis importa, s\u00ed; pero el mando real se juega en el terreno donde los problemas no vienen \u201cordenados\u201d, donde los incentivos son ambiguos y donde las personas no son casos, sino biograf\u00edas.<\/p>\n<p>La evidencia en desarrollo de liderazgo converge con esa intuici\u00f3n: una parte mayoritaria del aprendizaje directivo proviene de\u00a0<strong>experiencias desafiantes en el trabajo<\/strong>, complementadas por relaciones (mentores, pares, feedback) y, reci\u00e9n despu\u00e9s, por formaci\u00f3n formal (<em>Center for Creative Leadership<\/em>). Dicho de forma simple: la experiencia no es un adorno de la Hoja de Vida; es el laboratorio donde se adquiere templanza, lectura pol\u00edtica de situaciones, manejo de crisis, y, sobre todo, prudencia pr\u00e1ctica.<\/p>\n<p>Y aqu\u00ed aparece un matiz que muchas sucesiones aceleradas ignoran: la experiencia no solo se obtiene \u201cviviendo\u201d; se obtiene\u00a0<strong>viviendo en el contexto donde luego se va a dirigir<\/strong>. Conducir un equipo en un pa\u00eds, un sector o un territorio concreto exige comprender reglas no escritas, mapas de poder, cultura de negociaci\u00f3n, legitimidades locales y el costo real de los errores. En entornos institucionalmente fr\u00e1giles o polarizados, ese conocimiento contextual no es \u201cnice to have\u201d: es parte de la estrategia.<\/p>\n<p>Por eso, incluso actores sofisticados pueden tropezar cuando subestiman el contexto. El caso de Brookfield y Rutas de Lima es ilustrativo, no como juicio sobre personas, sino como recordatorio de complejidad: el fondo ha estado inmerso en una disputa con la Municipalidad de Lima y ha alegado medidas equivalentes a una expropiaci\u00f3n indebida; en 2025 se report\u00f3, adem\u00e1s, un proceso de disoluci\u00f3n y liquidaci\u00f3n de su filial, en un contexto de ca\u00edda severa de ingresos y de una batalla legal en curso.<\/p>\n<p>Parte del aprendizaje, para la direcci\u00f3n de empresas, es que\u00a0<strong>a desenlaces de este tipo se puede llegar cuando la conducci\u00f3n recae -como a menudo sucede en inversiones complejas- en ejecutivos \u201cj\u00f3venes\u201d en t\u00e9rminos de experiencia directiva y de exposici\u00f3n al contexto local<\/strong><strong>:\u00a0<\/strong>con credenciales s\u00f3lidas, pero sin la trayectoria suficiente para leer a tiempo el mapa pol\u00edtico-territorial y las restricciones (formales e informales) de la \u00e9tica empresarial que sostienen la legitimidad. La lecci\u00f3n empresarial es directa: gobernanza, stakeholders y riesgo pol\u00edtico-territorial pueden pesar tanto como los modelos financieros; y gestionarlos requiere \u201ccancha\u201d, no solo t\u00e9cnica.<\/p>\n<p>Entonces, \u00bfqu\u00e9 hacer con la tentaci\u00f3n de nombrar muy j\u00f3venes -familiares o no- para puestos de m\u00e1xima responsabilidad? La respuesta no es \u201cprohibir\u201d, sino\u00a0<strong>volver a la prudencia<\/strong>. En sucesi\u00f3n, una idea \u00fatil es entenderla como proceso y no como evento: \u201c<strong><em>succession is a process, not an event\u201d\u00a0<\/em><\/strong>(Bower, HBR)<em>.<\/em>\u00a0\u00a0Traducido a gobierno corporativo: la preparaci\u00f3n debe ser gradual, observable y exigente; y el control, real.<\/p>\n<p>Eso implica, en la pr\u00e1ctica, tres decisiones sobrias. Primero, dise\u00f1ar rutas de maduraci\u00f3n: roles con P&amp;L acotado, exposici\u00f3n progresiva a crisis, y responsabilidades que obliguen a rendir cuentas antes de \u201cla silla grande\u201d. Segundo, asegurar acompa\u00f1amiento estructurado: mentores fuertes, comit\u00e9s activos, y un directorio que supervise de verdad (no un directorio decorativo). Tercero, separar el m\u00e9rito del apellido o del diploma: en familia, equilibrar \u201cm\u00e9rito e herencia\u201d es parte de la salud del sistema (Baron, HBR 2022).<\/p>\n<p>S\u00ed, puede haber j\u00f3venes excepcionalmente maduros. Pero no es lo com\u00fan. Y cuando el costo del error es institucional: reputaci\u00f3n, cultura, legitimidad, valor econ\u00f3mico y cohesi\u00f3n humana, lo razonable es partir de una presunci\u00f3n conservadora:\u00a0<strong>para mandar, primero hay que haber vivido lo suficiente como para entender lo que est\u00e1 en juego.\u00a0<\/strong>La formaci\u00f3n acelera capacidades; la experiencia forma el juicio. Y sin juicio, el cargo se vuelve una capucha: algo que tapa, en lugar de iluminar.<\/p>\n<p><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-154393 size-full alignnone\" src=\"https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Voces-1-4.jpg\" alt=\"\" width=\"940\" height=\"788\" srcset=\"https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Voces-1-4.jpg 940w, https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Voces-1-4-300x251.jpg 300w, https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Voces-1-4-770x645.jpg 770w, https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/Voces-1-4-500x419.jpg 500w\" sizes=\"auto, (max-width: 940px) 100vw, 940px\" \/><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Credenciales, experiencia y prudencia en el relevo directivo<\/p>\n","protected":false},"author":57,"featured_media":154199,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_crdt_document":"","inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[130],"tags":[2596,89644,89627,89641,89636,89640,89630,9607,7286,89642,89631,89650,20125,89639,89633,89638,89648,89649,89634,89632,89628,89643,89647,89635,89645,89646,89629,89637,58880],"class_list":["post-154196","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-voces","tag-alejandro-fontana","tag-brookfield-rutas-de-lima","tag-capucha-jose-jeri","tag-center-for-creative-leadership","tag-confianza-reputacion","tag-craft-art-science-gestion","tag-credenciales-directivas","tag-directivo","tag-empresa","tag-experiencia-contextual","tag-experiencia-directiva","tag-formacion-vs-experiencia","tag-gobernanza-corporativa","tag-henry-mintzberg-management","tag-juicio-directivo","tag-mba-liderazgo","tag-mentores-directivos","tag-merito-vs-herencia-familiar","tag-opacidad-en-liderazgo","tag-prudencia-en-liderazgo","tag-relevo-directivo","tag-riesgo-politico-empresarial","tag-rutas-maduracion-directiva","tag-senales-de-liderazgo","tag-stakeholders-riesgo-politico","tag-sucesion-como-proceso","tag-sucesion-expres","tag-sucesion-familiar-empresas","tag-trending-es-151"],"acf":[],"yoast_head":"<!-- This site is optimized with the Yoast SEO plugin v27.4 - https:\/\/yoast.com\/product\/yoast-seo-wordpress\/ -->\n<title>La \u201ccapucha\u201d y el cargo &#8211; 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Consultor en Direcci\u00f3n General para empresas y organizaciones c\u00edvicas. Doctorado en Planificaci\u00f3n y Desarrollo; M\u00e1ster en Organizaciones y Comportamiento Humano; M.B.A. y M.E. en Ingenier\u00eda Civil. Miembro del grupo de investigaci\u00f3n GESPLAN de la Universidad Polit\u00e9cnica de Madrid. \u00c1reas de inter\u00e9s: cooperaci\u00f3n horizontal; relaci\u00f3n empresa-sociedad civil; negocios internacionales y an\u00e1lisis de estrategias empresariales.\",\"url\":\"https:\\\/\\\/exaudi.org\\\/es\\\/author\\\/alejandrofontana\\\/\"}]}<\/script>\n<!-- \/ Yoast SEO plugin. -->","yoast_head_json":{"title":"La \u201ccapucha\u201d y el cargo &#8211; Exaudi","robots":{"index":"index","follow":"follow","max-snippet":"max-snippet:-1","max-image-preview":"max-image-preview:large","max-video-preview":"max-video-preview:-1"},"canonical":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/","og_locale":"es_ES","og_type":"article","og_title":"La \u201ccapucha\u201d y el cargo &#8211; Exaudi","og_description":"Credenciales, experiencia y prudencia en el relevo directivo","og_url":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/","og_site_name":"Exaudi","article_publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/ExaudiNews","article_published_time":"2026-01-20T09:00:19+00:00","article_modified_time":"2026-01-20T11:09:01+00:00","og_image":[{"width":1280,"height":720,"url":"https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/189ee8ff-ae9b-4607-afa2-bfe31ad4d675.jpg","type":"image\/jpeg"}],"author":"Alejandro Fontana","twitter_card":"summary_large_image","twitter_creator":"@Exaudi_News","twitter_site":"@Exaudi_News","twitter_misc":{"Escrito por":"Alejandro Fontana","Tiempo de lectura":"5 minutos"},"schema":{"@context":"https:\/\/schema.org","@graph":[{"@type":"Article","@id":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/#article","isPartOf":{"@id":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/"},"author":{"name":"Alejandro Fontana","@id":"https:\/\/exaudi.org\/#\/schema\/person\/036aa1cfc8cb49829af5d777f3965ad7"},"headline":"La \u201ccapucha\u201d y el cargo","datePublished":"2026-01-20T09:00:19+00:00","dateModified":"2026-01-20T11:09:01+00:00","mainEntityOfPage":{"@id":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/"},"wordCount":983,"image":{"@id":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/#primaryimage"},"thumbnailUrl":"https:\/\/exaudi.org\/wp-content\/uploads\/2026\/01\/189ee8ff-ae9b-4607-afa2-bfe31ad4d675.jpg","keywords":["Alejandro Fontana","Brookfield Rutas de Lima","capucha Jos\u00e9 Jer\u00ed","Center for Creative Leadership","confianza reputaci\u00f3n","craft art science gesti\u00f3n","credenciales directivas","directivo","empresa","experiencia contextual","experiencia directiva","formaci\u00f3n vs experiencia","gobernanza corporativa","Henry Mintzberg management","juicio directivo","MBA liderazgo","mentores directivos","m\u00e9rito vs herencia familiar","opacidad en liderazgo","prudencia en liderazgo","relevo directivo","riesgo pol\u00edtico empresarial","rutas maduraci\u00f3n directiva","se\u00f1ales de liderazgo","stakeholders riesgo pol\u00edtico","sucesi\u00f3n como proceso","sucesi\u00f3n expr\u00e9s","sucesi\u00f3n familiar empresas","Trending"],"articleSection":["Voces"],"inLanguage":"es"},{"@type":"WebPage","@id":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/","url":"https:\/\/exaudi.org\/es\/la-capucha-y-el-cargo\/","name":"La \u201ccapucha\u201d y el cargo &#8211; 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